卡酷：动漫可以这样玩

　掌控下游自建卖场我们的渠道是不可复制的

　　帅民将更多的精力放在了产业链下游的开发，并形成了完整的“三步”战略。因为相对于上游，下游是最坚挺的现金流项目。

　　卡酷先从单一产品的单线开发入手，进军出版物领域。“《福娃奥运漫游记》的书我们卖掉了400万册，是去年最畅销的书。”以主品牌卡酷烘托的少儿卡通杂志《卡酷全卡通》也已经出版了4期，发行量从最初的6万册，跃升到9万册。

　　“这种单线开发的好处是我自己可以调节，虽然未必是好事，但是没有风险。比如销量上不去的时候，我就利用自己的平台进行推广，书商也会更有信心。”帅民说，第二步，卡酷开始在全国铺展玩具销售渠道，并推行总代理制。

　　“栏目的广告和软广都跟上，我做玩具产品的全国总代理，发展出区域总代理，用《卡酷旗舰店》这个栏目推广玩具，让孩子们喜欢的主持人对玩具进行解构，之后再重构，注入情感，不用播出原片，玩具就已经卖得很好了。2009年我们要在全国开10家卡酷旗舰店，每个店实现2000万元的销售规模。未来发展三五百家加盟店。”帅民说。

　　但帅民对自己开发动画衍生玩具，抱着十分谨慎的态度。“自己开发的话，节目质量不行，玩具根本卖不动。日本每年有3600种新玩具被设计出来，约100种进行生产，只有十五六种获得成功。国内的节目水平、玩具设计水平目前还跟不上。”

　　下游战略的第三步将让卡酷看起来更像是中国的迪斯尼，帅民已经完成了初步的布局，准备开办主题公园。“这也是与房地产和旅游业结合的一种方式，我们在北京马上会签署两个协议，一个是奥林匹克森林公园，一个是通州的宋庄，我们将在这两个地方做主题公园，并且为每年收视率排前三名的动画片设立主题馆，这个跟迪斯尼的模式就不同了。”

　　“迪斯尼和贝塔斯曼强调家族控制，我们以集成为主，只要你的节目好，我们就设立主题馆。商业全球化的时代，不能过分留恋自我，必须打开大门，大家一起赚大钱，而不是躲在门后赚小钱。”帅民说。“就像米塔尔以开放平台整合全球资源，突然之间成为全球最大的钢铁集团一样。”

　　政策限制不得施展我们需要明确底线是什么

　　卡酷在2年多时间内，依靠“开门做生意”的想法，“全产业链竞争”的模式，创造了一个速度与利润的神话，帅民自觉一路走来颇为顺利，但也担忧未来潜在的瓶颈。

　　帅民觉得，政策的不确定性是制约卡酷未来发展的重要障碍。“比如，我们是不能播电视剧的，限制性很强。这样的话，对一个平台来讲，需要顾及的层面就比较多，我现在能调动的只是内部的结构调整。”

　　对于收视率排名，帅民的野心也显然不止于26名的成绩：“我希望能让动漫和社会互动。这个产业做了80年没做起来，就是因为缺乏互动。动漫是一种艺术形式，能走向全社会的话，就是一个产业。我们需要明确底线是什么，别人什么都能做，我们什么都不能做，对份额的限制比较强，如果能放开，我们能做到前20甚至前10。”

　　除去担心一个并非纯粹市场化的竞争格局给自己带来的掣肘之外，帅民还需要提防一股潜流，而现在卡酷似乎对这股潜流认识不足：由于卡酷在取得运营成功的同时，孩子们的母亲对于卡酷的情感也越发复杂。

　　卡酷在下游的挖掘无疑是成功的，这种成功在一定程度上表现为孩子们越来越执拗地希望家长给他们购买卡酷频道中推广的玩具。通常，这些节目会用诸如“特惠价每个只售429元”这样的语言描述这些玩具。这样的情况，让母亲们越来越担心，而她们中的另一部分则认为卡酷只有动画片，缺乏具有教育意义和益智的内容。

　　虽然帅民对于孩子需要什么，有着自己独到的理解，但能否说服掌握财权的母亲们，也直接影响着下游战略的成功。从2008年的情况看，卡酷的营收达到1亿元，其中广告占45%，动漫展会占5%，艺术培训占10%，衍生品销售占据高达40%的比重。