环球企业家：宏梦能拯救中国动漫产业吗

局外人
　　按照通常的看法，宏梦的CEO王敬，是个“业外人士”。
　　用王自己的话说，他“做过外企、纯粹的民企，也做过国企，但基本上是在零售业”。1994年，王敬前往美国，做过仓库经理和买手，MBA毕业后，又随着普尔斯马特回到中国。此后，王历任普尔斯马特的中国采购总监、物美集团高级副总裁、罗兰贝格管理咨询北京办事处副总裁、华润万佳有限公司首席运营官（2003年，王曾入选本刊的《值得关注的20位商业精英》）。
　　2006年初，王看到中国商业地产的机会，创立九州远景公司，从事相关的招商、顾问和管理，甚至希望在随后介入相关投资。据称，当年九州远景的收入就有2000万元。
　　但王敬专注于商业地产的计划迅速被打断。2006年，他在华润万家时的旧相识沈南鹏时不时找到他，和他探讨一个商业模式问题：有没有可能在中国复制一家迪斯尼？换句话说，有没有可能将内容产品和消费产业结合起来？甚至，将互联网、内容、消费品、零售四个领域结合，有多少机会？
　　王敬说，这个话题对他颇有吸引力，因为自己也是个性格上喜欢跨行业思考的人。恰好，在此之前，他曾经参与过两个版本迪斯尼在华战略的制订。两个人第三次见面谈这个事情时，沈南鹏将手中的牌摊在了桌子上：他已找到了一家值得一做的公司，就是宏梦，接下来的问题就是王敬是否愿意加盟。
　　红杉和宏梦为什么需要王敬这样一个“局外人”？
　　表层的原因是最容易被看到的：宏梦需要在一个不能靠销售内容获利的市场里，找到盈利的方法。但第二层的理由或许更容易被忽略：找到其他商业模式并非不可能，但将它们执行到位，变为现实的收入，却是个步步为营的考验。
　　比如，重庆三辰曾拥有着更多的战略选择：它不仅希望学习迪斯尼的衍生产品商业模式，还试图借鉴沃尔玛的连锁经营和耐克将理念变为设计的模式，甚至宝洁的多品牌化方略……但太多的选择，对于一家过于年轻的公司并非好消息。一时之间，三辰在全国建立了12个区域销售公司，2600多家专卖店，开发了6600多种产品，但这种成长并不踏实：它的经营并未真正成功过。
　　这正是宏梦需要避免、而王敬或许能够提供的：多年的零售业经验，以及在咨询业获得的视野，让王更知道如何在执行中将每个商业机会最大化，而非盲目的大包大揽。