大象跳舞的几种方法

谁说大象不会跳舞

弘兼宪史「岛耕作系列」

1993年，70年代主宰全球科技发展的IBM因为个人电脑的兴起，累积亏损达160亿美元。此时，一个完全无科技背景的路易斯‧葛斯纳（Louis V. Gerstner）走马上任，毅然决然接下IBM总裁这个艰难任务。葛斯那上任第一件事就是裁掉7万300。时至今日，IBM这一只大象仍不断的婆娑起舞。葛斯那的裁员的策略不断的出现在弘兼宪史的「岛耕作」系列里。

企业追求永续发展策略一般有二：减少成本及差异化管理。减少成本指的是减少生产成本，减少成本最有效的方法通常是裁员，在岛耕作所处的初芝公司，每遇不景气，绝境逢生的策略大多是裁员，尤其是《部长岛耕作》和《取缔役岛耕作》这两部漫画里，弘兼宪史画出了1990年以后日本大萧条（The Deep Depression）的景况，在1980年代，日本房地产及金融资产泡沫（bubble）被人为的吹捧如情人节当日的「天价」玫瑰花一样，当病态的资产泡沫破掉以后，很多的日本企业因转投资失利承受钜额的赤字，大企业大量裁员以断尾求生，日本中产阶级也因被裁员出现自杀狂潮。

在《取缔役岛耕作》第一集里，岛耕作参加了一个有关自杀的座谈会，主讲人陈述日本自杀者年龄层在45岁突然暴增，且40至50岁自杀的人数就占自杀人数的40％，该年龄层自杀的主要的原因是经济因素。日本的情况在世界其他国家并未发生，俨然已经成了日本结构性的问题（页112）。后续的情节，弘兼宪史安排了与岛耕作同时进入初芝公司的滨阪在岛耕作面前自杀，血溅岛耕作。如此血腥暴力的情景，让人不寒而栗。一个值得深思的问题是：社会是否有提供足够的缓冲机制（buffer）来减少不幸的发生，日本没有，台湾显然也没有。台湾触目可见围厂抗争的失业员工，每年11月的台湾劳工都会「秋斗」，抒发不满现状情绪，台湾俨然是劳工的失乐园。

企业减少成本的另一个途径是赴外投资，以利用世界各地便宜的生产要素。岛耕作从当科长开始，就像是「空中飞人」一样四处奔波，至当上取缔役后，则常驻中国大陆，成为初芝电产驻当地最高的决策者。初芝电产投资中国大陆的方法是先拉提供材料的日本厂商一起进驻，但是随着中国大陆当地的劳工及技术水准提高后，转而向当地业者采购。在《取缔役岛耕作》第4集里，弘兼宪史残酷地与初芝公司一同进驻中国大陆的上游原物料商，因为初芝采购策略的转变，不得不关厂。最后甚至逼得上游原料供应商水泽社长自杀，水泽的论述发人省思：

《取缔役岛耕作》页93
水泽：「就算你们这些强势企业甩掉我们这些上游工厂而得以存活上来，
但是日本全体的失业率却会因此而增加，
一旦失业人口增加，买不起东西的人，也会增加，
到头来你们这些大企业还不是会受到影响吗？
我认为，甩掉上游工厂的作法只是炒短线，维持不了多久。」

水泽的论述是在描述日本1990年代以降通货紧缩（deflation）的景况，远在1930年代，美国经历了前所未有的经济大萧条（The Deep Depression）。主要的情况正如水泽所云，美国消费者意愿不振，有效需求（effective demand）严重的不足，导致大企业生产的东西卖不出去，很多人都失业，银行有钱也贷不出去，没有人愿意投资，于是不景气的景况如滚雪球一般，越滚越大，这种萧条的景况，经济学者称为「通货紧缩」。

弘兼宪史对于日本经历的通货紧缩有极深入的描述，
这当然是得力于弘兼宪史政经背景的学历，
不过跨国企业布局全球的考量就是利润导向，
而中国大陆取代日系原料供应商也是经济逻辑运转下必然的结果。

对于跨国企业有深入研究的管理学者麦克‧波特（Michael E. Porter）认为一个具国际竞争力的企业是存活在「钻石结构」的生产环境里，而构成钻石的四个要素是：生产因素、需求要件、相关与支援产业、企业策略与竞争的时空背景。其中生产因素指的是劳工、资本设备等；需求要件指的是客户的需求，通常越挑剔的顾客，对于厂商的帮助越大，因为厂商会做好品质的管制；相关与支援产业则指厂商生产贩售一切辅助性的环境，例如良好的通路，完整强大的工会；企业的策略和时空背景则指厂商本身的经营策略。水泽所属的机具供应是属于生产要素一环，亦是最被容易取代的一环。

水泽只一味的想供应初芝电通机具，而从来没有想到其他的经营策略，例如在美国加州南部是航太产业的重镇，因而创造了丰富而充沛的铸造等先进材料，最重要的是该地有很多的工程师。利用这些资源，邻近的圣地牙哥形成了高尔夫球具产业聚落。「把所有的蛋放在同一个篮子」里，使得水泽所属的供应商承担了极大的风险，最后被逼得走投无路，自杀收场。水泽所属的供应商欠缺的就是企业永续经营中所需的「差异化管理」。

所谓的「差异化管理」指的是同中求异，凸显自己企业的与众不同之处，并让与众不同之处行成企业赚钱的利基。

宏碁的施振荣曾经提出「微笑理论」，他认为产业不能只是制造产品，因为这充其量也只是笑的时候中间嘴唇的位置，在微笑曲线的一端则是设计、创新、研发，另一端则为物流、品牌、行销（如附件：微笑曲线图）。微笑曲线两端的附加价值是最高，宏棋力行与众不同的方法在于重视通路服务，宏棋标榜着笔记型电脑「58分钟完修」的服务，让消费者愿意多掏腰包买安心。

「岛耕作」系列里，初芝电通力行「差异化管理」的方法有二，一为重视初芝在社会中的领导性角色，在《部长岛耕作》里，岛耕作率先提出了「初芝环保宣言」，由初芝负责产品的回收维修，初芝并兴建音乐厅，回馈社会。但初芝的形象活动被工会反对，工会所持的论点是，因为经济不景气，没有必要花钱。岛耕作与工会代表激辩（第1册，页158起），岛耕作认为经营企业不能只注意人事费用，因为这样会削弱企业的体力，岛耕作言下之意为公司无形的商誉（goodwill）等要素应该维持。更精确地说，微笑曲线两端的研发和通路服务等才是企业永续经营应着力之点。

细心的读者不难看出，初芝电通极度重视表面家庭的完整性，尽管台面下男盗女娼，但是总要在镜头前维持快乐家庭的形象，而完整家庭也成为了升迁重要的考量因素。

附件：微笑曲线图

许员工一个灿烂的未来

弘兼宪史「岛耕作系列」

初芝电通力行「差异化管理」的第二个方法是多角化经营，在岛耕作当科长时，初芝电通跨国收购美国的宇宙影城；在岛耕作当部长时，则被派遣至初芝电产贸易株式会社，
初芝电产贸易是初芝电通的子公司，主要的经营项目是进口欧美的家俱、餐具、食品及葡萄酒。而岛耕作则被分发至葡萄酒部门。初芝还投资娱乐业，岛耕作被派遣至阳光唱片担任专务，藉由一些革新措施，岛耕作为阳光唱片注入新的活力。值得观察的是，初芝电通的死对头太阳电机也转投资太阳唱片，太阳电机后来跟初芝电通拼到中国大陆去！策略往往会有模仿以致于收敛（convergence）的现象，彼此竞争的厂商往往会互相学习，最后竟然变成策略齐一，这也是为何企业要不断的更新经营策略，强调差异性的主要原因。

一般来说，多角化经营如果是藉由收购，有四分之三会以失败收场，多角化经营应着重在并购中小型企业为主（见汤明哲《策略精论》页257）。初芝电通以72亿美金的高价收购字宙影城，最后认赔出场。反而是初芝一些中小型转投资公司，生气蓬勃。企业多角化经营的目的在于延伸核心的竞争力，也有各种不同的组合形式，没有那一种形式是绝对可以永续成长的。Leibenstein在1966年曾经提出成本扭曲的X无效率(X-inefficiency)概念，L氏对企业的研究显示，很多的企业往往存在着生产成本过高的现象，这样的扭曲来自于怠惰、没有绩效管理的经营阶层、得过且过吃大锅饭的心理等原因。而这种无效率往往是隐性，所以L氏以X无效率称之，「X」指的是「uncertain」（待确定）意思。而岛耕作振衰起蔽的方法也往往着眼于改进整个企业内部的隐性无效率现象。

最经典的例子出现在岛耕作被流放到福冈初芝贩卖中心，该中心的负责人是今野，一个狂妄自大、自私自利的管理者，全贩卖中员工心离心离德，当初芝总公司因应不景气决定裁员10％时，总公司鼓励员工自动离职，没有想到福冈贩卖中心自愿离职者踊跃，福冈中心40岁以上的人员有131人，而其中竟有61人要离职。更糟的是，申请退职者泰半是最优秀的人才，福冈中心最大的问题在于对于公司已经没有期待，看不到未来。而福冈中心在今野社长上任前，是九州销售第一的贩卖中心，今野混日子的态度，员工也开始不努力（《部长岛耕作》第12集页142），很明显地，福冈中心存在着极大的X无效率的现象，岛耕作改进福冈中心的方法就是换掉今野，让福冈中心的员工可以看到未来，岛耕作也明白，要员工对公司产生忠诚度的方法是许他们一个未来，而不只是简单的口号领导。