大块头水晶石

文｜CBN记者杨轩

　　1999年前后，水晶石数字科技有限公司（以下称水晶石）创始人卢正刚感觉自己已经触摸到行业的天花板了。当时的水晶石已经是建筑效果图行业最大的一家公司，但和效果图里那些高耸入云的大厦不同，建筑效果图行业的天花板很低。
　　建筑效果图行业所有的成功关键都指向人。制图者的经验技艺和对建筑的理解，决定着一家公司的制图效果和口碑如何，人的多少则决定一家公司能做到多大规模—在大兴土木的中国，当时从业者不多的建筑制图业不缺生意，缺的只是人。
　　规模难以做大，这几乎是建筑效果图行业当时的常态。这个行业里多为几十人的小团队，最大的也不过一两百人。那时距离卢正刚从中国建筑设计院辞职创业已经有四五年时间，年员工流失量巨大，“进三十人走三十人。”
　　现在卢正刚给水晶石想了一个看起来模糊拗口的行业定位—数字视觉技术及服务供应商。在跳出建筑效果图行业之后，卢正刚将公司的业务延伸到影视制作、商业演示、在线三维展示和电脑图形技能培训四个新领域。
　　这家变得“不专注”的公司如今已经摆脱了当初无法做大的窘境，做到了2500多人的规模，它还先后承接了北京奥运会、伦敦奥运会、世博会等超大型的数字图像展示项目。

跳出瓶颈

　　2000年之前，水晶石已经有一百多人的规模，是业内第二名的两倍。当时业内公司常见的模式是：新员工主做辅助性的工作，公司老板通常是最富经验技艺的行家，由他们把握所有的客户和最关键的一环。而一个人的精力有限，这类公司的接活儿能力也就有限。
　　卢正刚培养新人的方式在当时看起来很大胆，他偏爱招收建筑学背景的人，而不介意他们软件用得纯不纯熟；在大致指教过新员工，他们可以基本做出效果图后，卢正刚会把复杂的项目交给新手去做。通常一年多下来，一个新手就能独当一面。这意味着水晶石的生产能力可以不断扩张。
　　同时，跟小工作室依靠老板的业内资源接单不同，水晶石当时已经开出第一批分公司，包括深圳、上海、南京、天津，新加坡等地，这使得它能通过分公司的销售团队承接到足够多的业务。
　　但在稳定团队方面水晶石并没有好办法—当时卢正刚的角色更像一个超级技术员。他经常熬夜加班，依然是公司里画建筑效果图最好的一个，每月的工作量是27张图—公司平均线是15张。除了期望靠身先士卒来感染员工外，“我们还尽量创造平等的气氛，任何人都不欺负任何人”。
　　水晶石对新员工的培训模式反而让其员工流失率更高。从业者都愿意来水晶石学学手艺，不过一旦学成，熟手们多半会选择离开，自己组队接项目、当老板。据称当时有上百家做效果图的工作室、小公司都是水晶石的离职员工创办。
　　卢正刚反复琢磨员工离职的原因，一是因为钱，二是因为喜欢创业当老板的感觉。他觉得留人的关键在于，“给每个人的回报，一定要大于他自己单独去做。”同时，他观察那些类似的、也依靠人的才能运转的行业，发现在国外，这些行业通常采用一种叫“合伙制”的制度，比如会计师事务所、律师事务所、咨询公司。
　　2002年时，卢正刚从公司技术骨干中提拔了第一批7名合伙人。合伙人分为三个级别，除了有股份和分红权外，他们还有决策权。而且在提拔这批合伙人前半年，水晶石成立过一个技术委员会，由同一批技术骨干每周开会，讨论技术的趋势，制定评定员工层级的办法、制定考核标准、选择优秀制图范例等等。这使得水晶石确立合伙人制度时，合伙人已经知道怎么使用自己的决定权，>>使之不至于成为摆设。
　　但仅仅如此，并不代表留在水晶石的好处一定大过自己创业。水晶石需要跃上一个台阶，实现普通小工作室做不到的事情。这时，奥运来了。
　　卢正刚当时的想法是，申奥也需要展示场馆建筑一类的东西，也许能跟奥运拉上关系。他找上北京奥申委，阐明自己能做些什么。水晶石是第一家也是唯一一家找上奥申委的此类公司，虽然只是家100来人、年利润不足1000万的小公司，但它此后成为了四家申奥赞助商之一。2001年时，水晶石以将近300万的成本制作了一条模拟北京奥运场馆规划、城市蓝图的宣传片。它为这条宣传片投入了自己最好的员工和足够的精力。
　　但即使申奥成功，2006年跟奥组委签约的时候，水晶石都不知道要做什么，签了一个非常模糊的协议。水晶石最终做了150个细分的奥运项目，与奥委会的27个部门合作过。“通过奥运会，我们发现很多地方都需要数字可视化降低沟通成本。”卢正刚说。
　　北京申奥成功后，北京奥组委介绍了很多赞助商客户给水晶石，大部分业务都超出了卢所擅长的建筑领域，逐渐拓展到商业演示、影视特效以及培训行业。从静止转为动态，这个新的技术应用打开了新的潜力市场。对图像展示的需求巨大而散乱，似乎每个行业都有生意可挖。卢正刚向来愿意给员工机会，他鼓励合伙人和高管自己带团队，发掘数字图像可能应用的市场。
　　对于普通员工来说，公司规模增大、业务范围不断增加，意味着他们有更多的成长空间。这家公司从技术层级上就设置了红黄蓝3个晋升级别，在此之上，还有主管、技术总监等职务头衔。水晶石也依然保持着乐于给新手机会的传统，这通常能激起那些还在成长阶段的年轻人的热情。此外，水晶石鼓励内部竞争，各业务线通常都会设置两个及以上的团队，工资跟业绩相关。
　　2009年底，整个公司的人数已经涨至近2500人，在18个地区和城市开设了分支机构，其中包括东京、伦敦、新加坡和中东，拥有100多个销售人员。

提高利润率

　　北京奥运会、上海世博会、伦敦奥运会、迪拜塔—这些超级项目使得水晶石在几年内成为一家明星公司，但接下来这家规模迅速扩张的公司可能需要慢下来解决一些新的问题—利润率和竞争力。
　　水晶石看起来并不是一个利润率很高的公司。据卢此前对外公开的数据显示，2008年水晶石的利润率是20%。2009年初耗资1亿赞助费成为伦敦奥运会赞助商后，卢正刚称“做好了两年利润打水漂的打算”。
　　拖累水晶石利润率的不仅仅是奥运会这样的赞助所致，在那些新开拓的业务领域里虽然规模成长很快，但是利润率却并不乐观。
　　在最初的建筑效果图领域，水晶石员工因为通常有建筑学背景，跟甲方沟通畅快，既容易赢得好口碑，也很少有返工修改。“之前做效果图，跟建筑师聊的都是你哪届的我哪届的，某个老师你认不认识，沟通没有障碍。”一位水晶石高管说。
　　如今，它所服务的其他行业也需要这类理解。例如，当它刚开始为汽车厂商建模时，由于不了解汽车部件，返工次数超过50次，而这家公司报价时，是以制作1次，做小幅修改所需的人力成本报价，返工次数多，就意味着没有利润。而这家公司还未开始针对这类细分应用领域招收有专业背景的人才，其他小型公司却可能凭借专业素质，返工更少，口碑更好。
　　“这需要时间积累和案例磨砺，否则涨到1万人也有业务，但没利润。”上述高管认为，水晶石需要改进的是对各专业的理解。在整体业务规模较大的影视后期业务中，水晶石已经开始专门招收有影视背景的员工。但在那些市场规模相对较小的细分行业里，水晶石在用同一个技术线来面对诸多行业，依靠有设计经验的售前团队与客户沟通，以此明确需求、减少后期返工的麻烦。
　　而某些项目仅有专业背景还不够。以水晶石为中国网通制作的一个教学视频为例，中国网通当时派出13个专家为水晶石的项目组成员讲了1个月课，最后做成的视频长达900分钟。虽然这个项目的案例留在了水晶石的案例库里，但具体的经验依然是积累到了这个具体的人身上。“案例是很单薄的，人的经验是最难得的。”上述高管说。
　　在连续成为多个大项目的赞助商之后，水晶石似乎又要考虑那个老话题了—团队经历了如此多大场面，如何继续保持吸引力？
　　“最难的还是对人才持续长久的吸引力。管人难在公平，结构简单很容易，机构庞大之后就很难。”水晶石总部最近4年已经没再提升过新合伙人。这家公司目前正在尝试建立一套新的考核体系，包括对新的合伙人的甄选机制，希望它能更有激励性。
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